دسته: مدیریت در مقاله حاضر موضوع توانمند سازی كاركنان و مدیران مورد بررسی قرار گرفته است ابتدا تعاریفی از توانمند سازی ارائه گردیده و سپس عوامل مؤثر بر توانمندسازی در سازمان كه عبارتند از سبك رهبری، ساختار، انگیزش، آموزش و رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفته است و تأثیر عوامل ذكر شده بر توانمندسازی كاركنان تعیین گردیده است در انتها چند مدل توانمندسازی ارائه گردید
قیمت فایل فقط 4,900 تومان
رویكردها و مدل های نوین توانمندسازی كاركنان و مدیران در سازمانها
در مقاله حاضر موضوع توانمند سازی كاركنان و مدیران مورد بررسی قرار گرفته است ابتدا تعاریفی از توانمند سازی ارائه گردیده و سپس عوامل مؤثر بر توانمندسازی در سازمان كه عبارتند از سبك رهبری، ساختار، انگیزش، آموزش و رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفته است. و تأثیر عوامل ذكر شده بر توانمندسازی كاركنان تعیین گردیده است. در انتها چند مدل توانمندسازی ارائه گردیده پس از جمع بندی و نتیجه گیری بحث پیشنهادات محقق ارائه گردیده است.
واژه های كلیدی
توانمندسازی Empowermet
سبك رهبری Leadership style
ساختار Structure
انگیزش Metivation
رضایت شغلی Job Satisfaction
امنیت شغلی Job security
1- مقدمه:
سازمانها امروزه در محیطی كاملاً رقابتی كه همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. درچنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای كنترل كاركنان در اختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان نمایند و سایر وظایف روزمره را به عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند كه از مهارت، دانش، توانایی و انگیزه لازم برخوردار و اهداف سازمانی را به خوبی بشناسند. ابزاری كه می‌تواند در این زمینه به كمك مدیران بشتابد فرآیند توانمند سازی است در این فرآیند نیروی محركه از برون انسان به درون او منتقل می‌شود و به او آگاهی می دهد، اهداف كار را روشن می سازد، بطوری كه به جای اینكه به افراد بگویند كه چه انجام بدهند و چگونه و كی انجام بدهند باید به آنها توانایی ببخشند كه خود مشكلات خود را حل كنند و برای خود تصمیم بگیرند. بدین ترتیب:
توانمندسازی فرآیند قدرت بخشیدن به افراد است در این فرآیند به افراد كمك می‌كنیم تا بر احساس ناتوانی و درماندگی خویش چیره شوند، تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد منجر می‌شود. (وتن و كمرون، 1378)
اكنون اغلب كشورهای در حال توسعه، با توجه به تمامی مشكلات سرمایه گذاری در بخش نیروی انسانی، پی برده اند كه علت عقب ماندگی این كشورها تنها كمبود سرمایه فیزیكی نیست، بلكه كمبود سرمایه های انسانی مانند مهارتهای فنی و حرفه‌ای و همچنین عدم توجه كافی به رشد مداوم نیروهای شاغل مانع بزرگی است كه بر سر راه صنعتی شدن و توسعه یافتن این كشورها قار دارد. زیرا كمبود یا ضعف نیروهای انسانی منجر به كاهش ظرفیت های تولیدی اقتصاد می‌شود و در نتیجه اقتصاد قادر نخواهد بود از سرمایه های فیزیكی موجود استفاده كامل و مناسبی ببرد. به این دلیل به عقیده بسیاری از اقتصاد دانان تمركز و تقویت بنیه سرمایه های انسان عامل مهمتری از تمركز سرمایه های مادی و فیزیكی در جریان توسعه اقتصادی كشورهای در حال توسعه است. در حقیقت بدون اصلاح و بهبود كیفیت نیروی انسانی، پیشرفت اقتصادی و اجتماعی ناممكن است. مطالعات صورت گرفته نشان می‌دهد كه سرمایه گذاری انجام شده در این خصوص یكی از مهمترین عوامل تضمین كننده رشد كشورهای توسعه یافته است، بطوری كه هر یك دلار سرمایه گذاری در آموزش و پرورش، درآمد ملی را به مراتب بیش از یك دلار سرمایه گذاری در ایجاد جاده ها، سدسازی، كارخانه ها یا دیگر كالاهای سرمایه ای افزایش می‌دهد.
براساس گزارش «برنامه عمران ملل متحد» روش جدید اندازه گیری ثروت ملی، در دنیای امروز بسیار اهمیت یافته است. هرچند شیوه های ارزیابی خام است ولی نتایج تكان دهنده ای به بار آورده است.
اقتصاددانان از مدتها پیش بر آن بوده اند كه مهم ترین عنصر تشكیل دهنده ثروت مولد یك كشور سرمایه فیزیكی (دارایی های تولید شده) است اما بنابر ارزیابی بانك جهانی در 192 كشور سرمایه فیزیكی به طور متوسط تنها 16 درصد ثروت را تشكیل می دهد، سرمایه طبیعی مهم تر است و 20 درصد سرمایه را تشكیل می‌دهد و از همه مهم تر سرمایه انسانی است كه 64 درصد ثروت را تشكیل می‌دهد.
نمودار شماره (1)
سیطره سرمایه انسانی به خصوص در كشورهای برخوردار از درآمد بالا بارزتر است. در پاره ای از كشورها مثل آلمان، ژاپن و سوییس 80 درصد كل ثروت را سرمایه انسانی تشكیل می‌دهد. در آفریقای جنوبی صحرا كه منابع انسانی توسعه چندانی نیافته بیش از نیمی از ثروت را منابع طبیعی تشكیل می‌دهد. نتیجه اینكه منابع انسانی، در افزایش توانمندسازی سازمان نقش كلیدی بازی می‌كند و درواقع منابع انسانی است كه با استفاده از توانایی برای كاركردن قدرت جسمی و معنوی خود و دانش و مهارتش به آن قدرت آفرینش و خلاقیت می بخشد. مسلماً بدون این نیروی كارآمد، ابزار چیزی جامد و بی جان بیش نبوده و منابع انسانی نیز تنها با نیروی مشترك مجتمع در گروهها و با استفاده از تجارب و مهارتهای به جای مانده از گذشته می‌تواند تولید كند و توانائی های بالقوه خود را بروز دهد.
اكنون توانمندسازی به یكی از دغدغه های مدیران تبدیل گردیده، چرا كه مدیران دریافته اند كه تواناسازی كاركنان موجب ایجاد افزایش مبنای قدرت و منزلت در محل كار است. انسان هائی كه می توانند خودشان را خوب بدانند بیشتر دل به كار می‌دهند و در كار مشاركت می‌كنند و اگر قرار باشد این تصمیم ها به دستاوردهای مورد انتظار دست یابد، تلاش گروهی همه كاركنان را می طلبد و بطور كلی توانمند سازی زمانی اتفاق می افتد كه كاركنان آموزش كامل دیده، از كار خود رضایت داشته و دارای انگیزش باشند و به خوب رهبری شوند و به افرادی كه در اتخاذ تصمیم مشاركت دارند متناسب با عملكرد پاداش داده شود.
در ارتباط با ضرورت توانمند سازی كاركنان تغییر باید بیان نمود كه عواملی چون افزایش انتظارات مردم، رشد جهانی شدن و فن آوری بسیار پیشرفته از جمله عواملی هستند كه باعث شده اند سازمانهای سده بیست و یكم شكلی متفاوت از سازمان ها را سنتی پیدا كنند. در سازمان های سنتی صرفاً انرژی كاركنان، مدیریت می شد. در حالی كه سازمان های سده بیست و یكم نیاز به آن خواهند داشت كه علاوه بر انرژی، نیروی فكری و خلاقیت كاركنان نیز مدیریت گردد. تحت این شرایط نه تنها روش های سلسله مراتب دستوری- كنترل مناسب نخواهد بود بلكه كاركنان باید خودشان ابتكار عمل نشان دهند و براساس مشكلات سریعاً اقدام و ریتم هایی كه كاملاً خودگردان هستند ایفای نقش كنند (56- 1999 Maccoby) بنابراین، لزوم پرورش كاركنانی كه دارای توانایی خود مدیریتی باشند باعث شده كه توانمندسازی نیروی انسانی به عنوان یك پارادایم جدید توجه بسیاری از صاحبنظران مدیریت را به سوی خود جلب كند (677- 1990- Thomas yelthouse) این صاحبنظران معتقدند كه از مزایای توانمندسازی هم كاركنان و هم مدیران منتفع خواهند شد. از سوی دیگر، توانمندسازی با پرورش كاركنان با انگیزه و توانا به مدیران امكان خواهد داد تا در برابر پویایی محیط رقابتی از خود عكس العمل سریع و مناسب تر دهند.
به علاوه در عصر حاضر توانمندسازی به عنوان ابزاری شناخته شده است كه مدیران بوسیله آن قادر خواهند بود سازمان های امرزوی را كه دارای ویژگیهایی چون تنوع كانال های نفوذ، رشد اتكا به ساختار افقی و شبكه های همكار، تفاوت اندك مدیران و كاركنان از یكدیگر و كاهش تعلق سازمانی هستند بطور كارآمد اداره كنند. (1999- Keberage)
تعاریف واژه ها و اصطلاحات:
1-2 توانمندسازی:
empowerment در فرهنگ فشرده آكسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن»، «ارائه قدرت» و «تواناشدن» معنی شده و در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افرادی برای اداره خود است. (قاسمی- 1382 ص 22)
معنای لغوی: سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است. (گراو، 1371 ، ص 25) تاریخچه اولین تعریف به اولین تعریف به سال 1788 برمی گردد كه در آن توانمند سازی را به عنوان لحاظ كردن روابط به نسبت ثابت بین اجزاء سازمان (به غیر از انسان) را ساختار گویند اختیار در نقش سازمانی خود می‌دانستند كه این اختیار بایستی به فرد اعطاء گردد یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی یعنی این فرد مشتاق پذیرش مسئولیت است و واژه ای بود كه برای اولن بار بطور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد و دومین تعریف، توانایی است. (آقایار سیروس، 1384 ص 82)
توانمندسازی در این مقاله عبارتست از واگذاری اختیار مسئولیت بیشتر و قدرت بخشیدن به كاركنان با ایجاد انگیزه، طراحی و ساختار مناسب، آموزش مؤثر و با مدیریت كارآمد است. شاخص های توانمندسازی عبارت از آموزش، انگیزش، ساختار سازمانی، رضایت شغلی و سبك رهبری است.
2-2- آموزش education :
فعالیت های سازمان یافته كه یادگیری را ارتقا می‌دهد یا در رابطه با موقعیتهای یادگیری درگیر است. (11- 1961 – Rowley) مهم ترین روش های آموزشی عبارتند از:
1- آموزش حضوری: در این روش به صورت چهره به چهره انجام می‌شود.
2- آموزش غیرحضوری: در این صورت، آموزش از راه دور صورت می پذیرد.
3-2- انگیزش (Motivation):
انگیزش را می توان حالتی در افراد دانست كه آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می سازد. (الوانی، 1378، 152) انگیزش افراد وابسته به انگیزاننده هاست، انگیزاننده ها به عنوان نیازها و خواسته ها در درون افراد تعریف شده اند كه گرایش به هدف دارند و مهم ترین عوامل مؤثر در انگیزش از دیدگاه مازلو عبارتند از:
1- نیازهای زیستی: نیازمندی به لباس، غذا، آسایش و رفاه و حفاظت از خود را شامل می شوند.
2- نیازهای ایمنی: اجتناب از رنج و زحمت، ریسك، آسیب دیدگی و امنیت از خود است.
3- نیازهای اجتماعی: عشق و تعلق، ازدواج، مورد پذیرش قرار گرفتن، عضویت در گروه از نیازهای اجتماعی محسوب می‌گردد.
4- نیازهای احترام: مسئولیت پذیری، عزت نفس، احساس كامیابی از این زمره است.
5- نیازهای خودشكوفائی: رسیدن به آنچه كه باید باشد. استقلال، خلاقیت و خود را نشان دادن در افزایش انگیزش تأثیر دارد.
6- نیازهای دانش اندوزی و زیبا شناسی: از عوامل مؤثر در افزایش انگیزش از دیدگاه مازلو نام برده شده ولی در شاخص های این مقاله نمی باشد.
4-2- ساختار Structure
روابط به نسبت ثابت بین اجزاء سازمان (به غیر از انسان) را ساختار گویند.
5-2- ساختار سازمانی Organization Structure :
چنانچه 3 ركن پیچیدگی، رسمی شدن و تمركز درهم تركیب یا ادغام شوند از مجموع آنها ساختار سازمانی به وجود می آید. (استیفن رابینز، 1374، 770)
1- پیچیدگی: درجه ای از تفكیك وظایف كه در بین سازمانها وجود دارد گفته می‌شود. تفكیك افقی درجه جدا بودن افقی واحدها را در نظر دارد و تفكیك عمودی به عمق سلسله مراتب سازمان اشارت دارد. همچنین تفكیك مكانی شامل درجه ای است كه محل استقرار امكانات یك سازمان و كاركنان آن سازمان، از نظر جغرافیایی پراكنده هستند. افزایش در هر یك از سه عامل فوق باعث افزایش پیچیدگی سازمان می‌شود.
2- رسمیت: عبارت است از درجه ای كه سازمان بر روی قوانین و مقررات و فرآیندهای انجام كار تكیه می‌كند تا رفتار كاركنان را به سمت و سوی دلخواه هدایت نماید.
3- تمركز: هرگاه همه قدرت تصمیم گیری در پایگاه معینی در سازمان قرار گیرد و در نهایت در دست یك فرد باشند آن ساختار را متمركز می نامیم و به نسبتی كه این قدرت در میان افراد بیشتری پراكنده می‌شود آن ساختار را نامتمركز می‌نامیم.
6-2- رضایت شغلی Job Satisfation :
رضایت شغلی عبارتست از نگرش كلی فرد نسبت به شغلش (رابینز، 1989، ص 30)
عوامل مؤثر بر رضایت شغلی عبارتند از:
1- عوامل سازمانی: شامل حقوق و دستمزد، ترفیعات و خط مشی های سازمانی است.
2- ماهیت كار: در ارتباط با محدوده و تنوع شغل است.
3- محیط كار: سبك سرپرستی، گروه و شرایط كاری می باشد.
4- عوامل فردی: نگرش مثبت و منفی، سن، ارشدیت، سابقه و صفات مشخطه شخصیتی است.
7-2- سبك رهبری Leadership style :
الگوی كلی كنش های رهبران چنان كه از سوی زیردستانشان ادراك می‌شود به نام سبك رهبری خوانده می شود، سبك رهبری فلسفه، مهارت و نگرش های مدیران را در محل نمایان می سازد. (طوسی، 1375 ص 267)
مهم ترین انواع سبك رهبری عبارتند از:
2- سبك رهبری آمرانه: در این سبك رهبر دستورات جزئی را صادر می‌كند و سرپرستی بسته وجود دارد. Telling style
2- سبك رهبری متقاعد كننده: رهبر به جای رهبری آمرانه، دستورات و تصمیمات را برای زیردستان توجیه می‌كند و آنها را تشویق می‌كند تا دستورات را اجرا كنند و فرصت لازم برای توضیح تصمیمات فراهم می آورد. Selling Style
3- سبك رهبری مشاركتی: زیردستان ایده های خود را ابراز می دارند و مشاركت آنها در تصمیم گیری تسهیل می‌گردد. Delegating style
4- سبك رهبری یا تفویض اختیار به مرئوسان: مسئولیت تصمیم گیری و اجرای تصمیمات به زیردستان تفویض می‌گردد. Supporting style
از توانمندسازی تعریف های متعددی شده كه برخی از آنها عبارتند از:
- توانمند سازی شامل اعطای قدرت، مسئولیت و اختیارات بیشتر به كاركنان و مدیران جهت تصمیم گیری انجام برخی فعالیت ها و كنترل بیشتر بر مشاغلشان است. (دسترنج، 1383، ص 20)
- توانمند سازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در كاركنان بر قادر ساختن آنان با ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی كه در سازمان به عهده دارند توام با كارآیی و اثربخشی، تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازی به نام انگیزه در كاركنان میسر خواهد شد. (فخاریان، 1381، ص 87)
- توانمند سازی عبارتست از طراحی و ساخت سازمان به نحوی كه افراد ضمن كنترل خود آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند. (قاسمی، 1382 ص 22)
در نهایت مفهوم توانمندسازی یعنی اینكه كاركنان و سازمان لازم و ملزوم یكدیگرند و یك محیط كار توانمند محیطی است كه در آن گروههایی از انسانها با هم كار می‌كند و در انجام كارها با یكدیگر مشاركت می‌كنند و مهم ترین مفهوم تواناسازی عبارت از واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمان است.
3- تاریخچه و مبانی توانمندسازی:
توانمند سازی در دوران مدیریت علمی در كانون توجه صاحبنظران مدیریت نبوده است بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغل، رهبری دموكراتیك مطرح شد و توانمند سازی كاركنان به عنوان یك هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح گردید.
تدوین این نظریه در ابتدا با نظریه y مك گریگور (1960) آغاز شد این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حركت افراد به سمت كسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاشهایشان می باشد. در نظریه مك گریگور مدیران دارای نگرش y كاركنان را در تمامی سطوح در تصمیم گیری مشاركت می دهند، ارتباطات به سمت بالا را ترغیب نموده و به دقت به نظرات و پیشنهادات كاركنان توجه می‌كنند فرصت قبول مسئولیت های بزرگ به افراد داده می‌شود و به دلیل تعهد مدیر به خودشكوفایی كاركنان مدیر به دنبال غنای شغلی و توسعه شغلی افراد می باشد. در نظریه y مدیر به تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو از نیازهای فیزیكی تا خودشكوفایی توجه دارد و این مبنا پذیرفته شده، افرادی كه در سازمانها توان ارتقا ندارند افرادی سرد هستند كه قدرت برقراری رابطه و تیم سازی ندارند در مقابل رهبران موفق، قدرتشان را در راه توانمندسازی دیگران و كسب اهداف استثنائی متمركز كرده اند. (71، 1977، androws, hershol)
در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمند سازی «ریچارد كوتو» از دو نوع توانمند سازی نام برده است. اولین نوع «توانمند سازی روان- سیاسی» كه باعث افزایش عزت نفس شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می‌كند به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانایی كاركنان در مورد یك تغییر واقعی در رفتار است.
نوع دوم توانمندسازی (روان- نمادین) است. كه علاوه بر افزایش عزت نقش در كاركنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده های غیر قابل تغییر می‌شود كه اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درك مجموعه ای از تفاوت های روحی و تعهد و التزام مدیران و كاركنان خواهد بود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده است. (قاسمی، 1382، 22)
از طرفی پژوهش ها نشان می‌دهد كه سازمان از انجام فرآیند توانمندسازی منافعی كسب می كنند، افزایش رضایت شغلی اعضا بر بهبود كیفیت زندگی كاری، افزایش بهره وری و بهبود خدمات، آمادگی رقابت و جلب اعتماد سازمان از جمله این منافع هستند.
كانتر معتقد است كه نه تنها عملكرد سازمانی با توانمند ساختن دیگران بالا می رود بلكه بهره وری ملتها نیز با افزایش سطح مهارتها بالاتر می رود، ولی عدم تمایل مدیران به مشاركت دادن اعضا در قدرت سازمان و عدم باور آنها به توانمندی كاركنان در انجام مناسب كارها را دو عامل اساسی در عدم موفقیت برنامه های توانمند سازی می داند بنابراین لازم است با تغییر مبانی فكری و نوع نگرش مدیران این موانع مرتفع شود. (كانتر، 1979)
از سوی دیگر باید توجه داشت كه اعتماد كاذب به اعضائی كه هنوز آمادگی پذیرش سطح اختیارات بالاتری را كه مستلزم آموزش و تحقق رشد در آنهاست ندارند، از موانع توانمند سازی است بنابراین امكان دارد كه منجر به اعتماد به نفس زیادی و به نوبه خود قضاوت اشتباه در مورد توانمندسازی افراد شود كه مانع تحقق كامل این فرآیند است.
بنابراین توانمندسازی را می توان حاصل سه جریان اصلی در سازمان قلمداد نمود:
الف- میزان تمایل مدیران به سطح مشاركت كاركنان (مدیریت مشاركت)
ب- حدود واگذاری اختیارات به زیردستان (تفویض اختیار)
ج- پاداشی كه به كاركنان در ازای موفقیت در انجام وظایفشان پرداخت می‌گردد (پاداش مبتنی بر عملكرد)
مدیریت مشاركتی بشر توانمندسازی را فراهم آورده، تفویض اختیار به آن عمق می‌بخشد و برطبق نظریه تقویت، پاداش مبتنی بر عملكرد باعث تثبیت و جهت دهی به توانمندیها می‌گردد.
ریچارد دفت در برنامه توانمندسازی از غنی سازی شغلی به عنوان اولین سطح این برنامه نام می برد. در این سطح، به كاركنان در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل داده شده و پاداش كه به عملكرد تعلق می‌گیرد عمدتاً فردی است
جهت دریافت فایل رویكردها و مدل های نوین توانمندسازی كاركنان و مدیران در سازمانها لطفا آن را خریداری نمایید
قیمت فایل فقط 4,900 تومان
برچسب ها : رویكردها و مدل های نوین توانمندسازی كاركنان و مدیران در سازمانها , توانمندسازی كاركنان , مدیریت , مدیران در سازمانها , دانلود رویكردها و مدل های نوین توانمندسازی كاركنان و مدیران در سازمانها , مدل های نوین توانمندسازی كاركنان , پروژه دانشجویی , دانلود پژوهش , دانلود تحقیق , پایان نامه , دانلود پروژه , توانمندسازی , , سبك رهبری , , ساختار , , انگیزش , , رضایت شغل